ROI

Le coût du départ effectif des talents est quasi systématiquement sous-estimé par les entreprises.

Plusieurs études évaluent ce coût financier à 150% du salaire brut du collaborateur sortant, ce qui ne comptabilise pas les coûts indirects et les effets collatéraux.

Le coût du désengagement – « quiet quitting » - n’est quant à lui-même pas mesuré. Il est pourtant indiscutable.

Ces coûts sont évidemment majorés lorsque ces départs interviennent dans des phases critiques de transformation ou de développement d'une organisation, puisqu'ils induisent une perte d'efficacité et de performance à un moment où on ne peut pas se le permettre.

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Les programmes talents ou programmes de leadership sont souvent jugés coûteux. Leur Retour sur Investissement (ROI) est parfois même contesté, si on le ramène au risque de départ de certains de ces collaborateurs à haut potentiel, régulièrement "chassés" par la concurrence.

Les "talent reviews" sont quant à elle chronophages. Au point de n'être parfois réalisées que sur certaines populations (souvent à partir d'un certain niveau de responsabilités) et/ou de ne pas être mises à jour chaque année.

Faut-il abandonner pour autant ces éléments clés d'une politique talents? Certainement pas.

Mais pourquoi ne pas utiliser le sentiment d'urgence créé par chaque transformation comme une opportunité de renforcer efficacement la stratégie talents?

Lorsque les programmes de transformations comportent un accompagnement sur le volet humain (et ce n'est pas toujours le cas), le budget de celui-ci est très souvent totalement dérisoire par rapport aux enjeux financiers de la transformation  et par rapport aux budgets consultants sur les dimensions process et orga.

Certaines initiatives, peu coûteuses au regard des enjeux de la transformation, peuvent réellement changer la donne :

• Coacher collectivement l'équipe projet en charge de la transformation. Car on sait que ce qui se joue au sein de cette équipe est susceptible de se "rejouer" à échelle plus large dans l'organisation (on parle de reflet systémique)

• S'assurer que, sur le périmètre concerné par la transformation, les 20% de talents clés, y compris les talents silencieux, sont clairement identifiés et connus personnellement par l'équipe projet et les dirigeants

• Proposer des séances de co-développement spécifiquement en lien avec la transformation aux managers chargés de sa mise en oeuvre sur le terrain

• Accompagner voire proposer un coaching individuel aux leaders ou talents clés que cette transformation pourrait mettre en difficulté ou en risque.

En considérant la stratégie talents comme un facteur clé de succès de la transformation, on en améliore drastiquement le ROI.