Talents silencieux

​Les politiques talents sont encore souvent très concentrées sur l’identification et la rétention des « hauts potentiels », identifiés comme possibles futurs dirigeants.

Or on peut être absolument indispensable à une entreprise ou une transformation sans forcément être identifié comme « high po ».

Parce qu’on est introverti et qu’on n’aime pas être trop exposé, parce qu’on a 62 ans et qu’on est la mémoire vive de tout le département, parce qu’on est le petit nouveau mais qu’on est le seul à maîtriser une nouvelle expertise stratégique, parce qu’on est le « Huggy les bons tuyaux » qui trouve toujours une solution quel que soit le problème rencontré, parce qu’on a une intelligence relationnelle très développée qui fait de nous un médiateur spontané en cas de crise, parce qu’on est « dans l’ombre » d’un manager qui craint qu’on ne soit débauché par d’autres départements si notre talent était découvert…

Pourtant ce sont bien vers ces talents silencieux que managers et collaborateurs se tournent spontanément en cas de crise ou de transformation stratégique.

Justement parce qu’ils sont reconnus sur le terrain comme fiables et toujours présents dans les moments importants ou critiques.

Mais ce « talent pool », qui va au-delà des "hauts potentiels", est-il bien identifié par la Direction des Ressources Humaines? Et surtout, est-il connu des dirigeants ? Pas toujours.

Avec trois risques principaux :

• la perte d’opportunité ou de capacité d’innovation, du fait de la sous-utilisation de ces talents « trop discrets », « trop jeunes », « trop vieux »,

• le départ de ces talents clés, lassés de ne pas être reconnus à leur juste valeur, avec souvent une désorganisation quasi immédiate du service concerné,

• et les RPS, les talents silencieux étant souvent sur-sollicités du fait de leur compétence, de leur engagement et de leur mindset.

Identifier et accompagner les « talents silencieux » est un élément clé d’une stratégie talents efficiente. Et du succès des transformations.